TCL，深度解析周期背后的力量

8月28日的午后，深圳南山，TCL中环的中报交流会上，李东生以主持人的身份亮相台前。

李东生的现身，无疑比中报的数字更加引人注目。

“这是我过去几年首次亲自参与并主持企业的中报或年报沟通会。”他在开场时坦言，过去几年光伏行业经历了漫长而艰难的下行周期，“TCL中环在这三年中经历了生死存亡的考验。”

此时，TCL科技的另一核心业务已明显走出低谷。今年上半年，TCL科技归母净利润同比翻倍，半导体显示业务持续贡献主要利润，TCL华星成为集团稳定的利润支柱。

然而，TCL中环却仍在亏损的泥潭中挣扎。

李东生将更多的时间留给了中环。对他而言，这是TCL当前亟待解决的首要问题。

李东生在制造业领域深耕四十余载。2009年，TCL创立华星，进军半导体显示行业；2020年，又收购天津中环集团，踏入新能源光伏赛道。

这些产业均为重资产、长周期行业。在行情向好时，利润能够掩盖诸多问题；但一旦周期逆转，库存、成本和经营效率等问题便会浮出水面。

TCL入主中环后的前几年，正值光伏行业景气上行期，从硅料、硅片到电池、组件，几乎各个环节都能盈利。然而，到了2024年，周期逆转，中环光伏业务收入237亿元，却亏损高达108亿元。与同行业相比，TCL中环的损失更为惨重。

今年上半年，TCL中环开始显现改善迹象，收入恢复增长，亏损规模也低于部分行业头部企业。

李东生在此次交流会上所强调的，不仅仅是TCL中环亏损的减少。

他更希望向外界传达的是，一家在景气期表现优异的公司，为何在周期反转后会迅速暴露出业务结构、库存、资产效率、组织流程和市场能力上的问题；以及在过去两年多里，TCL究竟做出了哪些改变。

潮水退去后的真相

2024年8月，李东生亲自下到TCL中环一线。

此时，TCL中环已陷入他口中的“危机”时刻。2024年，TCL中环光伏业务营收237亿元，同比下降57%，净亏损108亿元。李东生在交流会上将其与同行进行对比：有的光伏企业仍实现盈利，有的企业销售825亿亏损86亿，而TCL中环则是销售237亿亏损108亿，这就是当时的严峻现状。

行业下行并非造成如此巨大差距的唯一原因。

TCL在2020年收购中环后，前几年恰好赶上光伏产业快速上行期，各个环节均能盈利，中环最擅长的晶体、晶片业务更是处于利润丰厚的环节。因此，李东生在很长一段时间内并未介入具体经营。

然而，当他后来回顾这几年时，判断已发生变化：“经营业绩掩盖了中环存在的一些深层次问题。”

首先暴露出来的是业务结构问题。

早在2021年，TCL中环董事会就提出了“8：1：2”的适度一体化战略，希望在硅片业务之外保留一定规模的电池和组件业务。当时董事会的想法很明确：发展电池和组件业务，是为了保持对下游市场的敏锐感知。

然而，到2024年，这一规划仍未落地，导致TCL中环能够触达的市场不断萎缩。那年上半年，中环销售了62GW硅片，但电池几乎没有产出，组件销量也仅为2.9GW。与此同时，部分原本购买TCL中环硅片的客户，已开始向上游建设自己的硅片产能。

李东生后来留下了一句掷地有声的话：“不接触客户很难做出正确的经营判断。”

这一错误随后在库存上得到了体现。

2024年8月，TCL中环硅片库存一度高达21GW，占当时全行业库存的47%。其中，最终以非A级硅片出售的比例达到63.5%。那一年，硅片价格如雪崩般下跌，大量库存变成了跌价损失。

还有一些问题出现得更早，影响也更为深远。

TCL中环过去部分固定资产投资成本偏高。李东生在会上直接将其折旧与其他企业进行对比：“由于之前投资成本非常高，所以现在折旧成本比别人要高两倍，至今仍是如此。”

一条产线动辄投资数百亿元，资金投入后，折旧和产能将长期留在企业里。在行情向好时，高折旧可以被利润覆盖；但当价格持续下跌时，几年前的投资决策便会重新出现在成本表上。

“TCL中环的业务当时已陷入危机，不变革公司可能就垮掉了，变革是必须的。”李东生坚定地说。

李东生所做的第一项变革是“重塑企业文化”，这出乎资本市场的意料。

在他看来，TCL中环的问题已深入组织内部。2024年，公司甚至没有形成完整的数字化经营体系，每月财报需要CFO逐家索要数据，估算结果与最终数字相差20%至30%并不罕见；一个厂区一度注册了近30个法人主体，流程层层嵌套。

甚至有一次产品进入美国市场时，需要提供从硅料到硅片的完整溯源材料，文件连续提交三次都未通过。后来团队重新梳理才发现，问题出在自己的流程里：环节太多，信息没有真正打通。

“我做企业四十多年，深知企业文化、企业精神对企业竞争力的巨大影响。”李东生感慨地说。

除了企业文化外，TCL中环还开始“转变经营理念，重塑业务组织和流程，以及调整业务结构”。从过去偏向生产制造的经营方式转向市场和客户导向，推进按需生产和端到端考核，同时补齐营销、研发和国际化能力。

这场调整至今仍在持续。

李东生在过去两年半里几乎每月都参加中环的月度经营会，其他产业他很少保持这样的频率。他说：“改变一个组织的观念、重塑一个业务的流程需要较长的时间。”

到今年上半年，TCL中环的变化开始在业绩中显现。光伏业务收入112.7亿元，同比增长6%；净亏损33.7亿元，同比改善近30%。组件出货增长，海外业务也开始拓展。业务结构逐渐向（硅片：电池：组件）4：1：2的比例靠近，上半年，TCL中环硅片销量54GW，组件销量7.7GW。

经过这两年的历练，中环给TCL留下了一把更明确的尺子。

在交流会上，有媒体问李东生，光伏和显示行业都有很强的产业周期，TCL如何平滑利润波动。

李东生回答：“做制造业就得面对产业周期，这是无法回避的。企业能够做的，是提高相对竞争力。”

“行业上升时要比别人多赚钱，行业下行时要比别人少亏损，相对竞争力是企业穿越周期最有效的手段。”他进一步强调。

紧接着，他又补充道：“产业的发展并非简单的重复。”每进入下一轮周期，产品、技术和市场都会发生变化，企业需要提前培育新的能力，最直接的就是产品创新能力。

TCL中环过去几年的昂贵教训，为TCL留下了宝贵的经验。

穿越周期的TCL华星

按照李东生那把“相对竞争力”的尺子来审视TCL科技，TCL华星无疑是一个典型的例子。

今年上半年，TCL科技营收886亿元，同比增长3.6%；归母净利润38.1亿元，同比增长102%。大部分利润来自TCL华星。

TCL华星今年上半年营业收入502.7亿元，同比基本持平；经营性现金流188.4亿元；归属于上市公司股东的净利润32.8亿元，同比增长24%。

收入几乎未增长，但利润却增长了两成多。

TCL华星CEO赵军将原因首先归结于LCD业务。“LCD仍是利润和现金的核心来源。”他说，上半年LCD收入同比增长9%，营业利润同比增长14%，“利润增速快于营收增速”。

赵军进一步介绍，今天的TCL华星已经形成了一个更有层次的业务结构：大尺寸LCD负责利润和现金流，中尺寸LCD承担增长，OLED、MLED则继续为下一轮显示技术做准备。

TCL华星的大尺寸业务已经相对成熟。预计到2026年，TCL华星TV面板平均尺寸将达到56英寸，高刷产品和98英寸以上超大屏市场份额均将处于全球领先地位。赵军将这块业务称为“压舱石”，经营策略也非常明确：“按需生产，稳定市场。”

新的增量主要来自中尺寸业务。过去两年，TCL华星通过t9等产线不断增加显示器、笔记本、平板和车载产品的生产。今年二季度，笔记本面板市场份额首次升至全球第二，LTPS车载显示出货面积达到全球第一，上半年车载显示收入同比增长46%。这是TCL华星“当前最确定的增长引擎”。

再往前看，TCL华星还在继续投入OLED和MLED领域。这里承担的是更长期的任务：当LCD逐渐成为成熟业务后，TCL华星需要为下一轮显示技术提前建立能力。

这也是TCL华星今天与早几年一个明显的区别。

很长时间里，面板都是最典型的周期产业之一。需求一好，行业就集体扩产；产能释放后，供给超过需求，价格迅速下跌。新产线又需要承担巨额折旧，价格每跌一点，都会迅速传导到利润端。

TCL华星过去十多年同样在这样的周期中反复经历价格上涨、供需失衡和行业下行。今年也并未完全脱离这种环境。FMM OLED就在承受新一轮的压力。存储价格上涨挤压了手机终端需求，全球智能手机市场走弱，国内柔性OLED产能利用率预计降至70%以下。

赵军也承认，行业面临量价齐跌的局面，公司在这一轮行业下行中受到了较大冲击。

但TCL华星现在处理周期的方法已经逐渐成熟。

在OLED领域，他们没有等待市场自行恢复，而是主动做出改变。赵军列举了三件事：拓展手机之外的笔记本、平板、穿戴、车载等市场；拓展品牌客户，将客户需求更早地融入技术和产品开发；继续降本，盯住BOM、良率和制费三个变量。

在LCD领域，则通过大尺寸和中尺寸的组合，将一块成熟业务的现金流和一块成长业务的增量结合在一起。

大尺寸业务承担稳定作用，中尺寸业务承担增长任务，OLED业务继续修复并寻找下一轮技术机会，MLED则为新的显示形态预留位置。

“判断一家企业的竞争力，既要看当期的盈利表现，也要看在不同周期环境下能否保持稳定的效益和效率。”赵军在交流会现场给出了这样的判断。

他让投资者回顾华星过去更长一段时间的EBITDA率和运营资产周转效率。这两个指标长期保持行业领先。他随后将原因归结为三个方面：业务结构越来越丰富、资产形成规模化协同、整体运营效率持续提高。

“这也是我们能够在未来穿越行业周期的底层逻辑。”赵军坚定地说。

这句话与李东生在TCL中环交流会上所说的“相对竞争力”指向了同一件事。

旧能力的新用途

到了今天，这些积累开始被带到显示行业之外。最先走出去的是人才。

2024年TCL中环陷入低谷后，TCL从内部调派了一批干部前往支援。现任TCL中环CEO欧阳洪平此前就在TCL华星工作。李东生在交流会上特意提到了这批人：“TCL华星过去几年效益非常好……这些干部放弃了自己熟悉的岗位，承担了风险，原来的岗位他们干得很熟，原来的单位效益也很好，但公司有需要，大家就义无反顾地‘跳’了下去。”

跟着人才一起过去的，还有一套成熟的制造经验。

今年上半年，TCL中环开始将AI应用从硅片生产推进到电池、组件生产环节。团队发现，光伏电池的一些生产环节与面板制造有相通之处，于是TCL华星的专家随后加入。TCL中环管理层表示，可以“借助TCL华星的所有技术创新和降本增效经验”。这两个AI项目在上半年带来了约7000万元的效益。

一家大型制造企业做得足够久，积累下来的能力会逐渐超越产品本身。工厂如何爬坡、良率如何提高、数据如何进入经营决策，这些经验很难在财报中单独计价，但却可以随着人才的流动而传播。

过去几年，制造业所面对的市场也在发生变化。

上一轮消费电子的繁荣将大量资本带入了手机、电视、电脑等领域。面板越做越大，线路越做越细，TCL华星也在这个过程中积累了大面积玻璃加工、薄膜、曝光、精密制造等能力。

随着AI的兴起，新的投资开始涌向数据中心。

“AI带来的变化不仅发生在终端，也发生在基础设施层面。”赵军在交流会上说。算力集群从千卡走向万卡，芯粒、HBM将越来越多的计算单元集成在一起，芯片封装变得更大、更复杂；另一边，成千上万张GPU需要交换数据，铜连接在带宽、距离和功耗上的压力越来越大。

制造业随之出现了一批新的需求。

其中一项是玻璃基先进封装。随着AI芯片尺寸的继续扩大，Chiplet和HBM的集成增加，传统有机载板逐渐遇到翘曲、尺寸稳定性和互联密度的限制。玻璃的价值因此被重新认识。

这个材料，TCL华星已经处理了十几年。

赵军将公司进军这项业务的基础概括为“大面积玻璃加工、TGV、薄膜曝光和规模化制造能力”。2024年，TCL华星已经制作出TGV工艺样品，今年开始推进完整样品制作，下一步准备建设中试线。公司把节奏定得很稳：计划2028年中试线通线，后续量产投资要等客户订单确定后再进行。

另一项是光通信。随着AI数据中心的规模不断扩大，GPU之间需要传输的数据量迅速增加，“光进铜退”的趋势开始加快。TCL华星准备从磷化铟激光芯片切入，复用现有LED业务在厂房设计、芯片制造、厂务及产业集群等方面的能力，沿着光芯片、光器件，再到高速光模块的路径发展。

玻璃基和光通信分属两个不同的产业。一个处理越来越复杂的芯片如何封装的问题，一个处理越来越庞大的算力集群如何连接的问题。它们都被AI的发展推到了更重要的位置。这让TCL华星过去十几年形成的一些能力有了新的用途。

这也是TCL这一轮调整之后更值得观察的地方。

TCL中环让它重新认识了周期退去之后暴露出来的问题，而TCL华星则已经走过了几轮景气与低谷。那些沉淀在技术、组织、客户和资产效率里的能力，最终变成了今天更稳定的利润、现金流和市场地位。

新的产业方向还会不断涌现。玻璃基、光通信今天都还远未到兑现的时候，但TCL华星过去十几年的经历已经证明了一件事：一轮周期结束之后，真正留在企业里的能力，还可以继续进入下一轮产业。

能力，比周期更长。