TCL，深度解析周期背后的力量

8月28日的午后，深圳南山区域，李东生站在了TCL中环中期业绩交流会的讲台上，他不仅是这场会议的主持人，更是引领变革的关键人物。

李东生的亲自出席，无疑比中报的数字更加引人注目，透露出深层的战略考量。

“这是我近年来首次亲自参与并主持企业的中期或年度业绩沟通会。”他在开场时坦言，过去几年光伏行业经历了漫长且艰难的下行周期，“TCL中环在这三年中，经历了前所未有的生死考验。”

与此同时，TCL科技的另一核心业务——半导体显示，已明显走出低谷。今年上半年，TCL科技的归母净利润实现了同比翻倍的增长，其中半导体显示业务成为主要的利润贡献者，TCL华星更是成为集团稳定的利润支柱。

然而，TCL中环却仍在亏损的泥潭中挣扎。

李东生将更多的时间留给了中环，因为这已成为TCL当前亟待解决的首要问题。

四十余载，李东生始终深耕制造业。2009年，TCL创立华星，进军半导体显示领域；2020年，又通过收购天津中环集团，踏入新能源光伏的新赛道。

这些产业均属于重资产、长周期类型。在行业繁荣时期，利润足以掩盖诸多问题；但一旦周期逆转，库存、成本及经营效率等问题便逐一浮现。

TCL接手中环后的初期几年，恰逢光伏行业的景气上行期，从硅料到组件，几乎每个环节都能盈利。然而，到了2024年，周期逆转，中环光伏业务虽收入237亿元，却亏损高达108亿元。与同行业相比，TCL中环在行业下行中承受了更大的代价。

今年上半年，TCL中环开始展现出改善的迹象，收入恢复增长，亏损规模也低于部分头部企业。

但李东生在交流会上所强调的，远不止于TCL中环亏损的减少。

他更希望向外界传达的是：一家曾在景气时期表现优异的公司，为何在周期反转后迅速暴露出业务结构、库存管理、资产效率、组织流程及市场能力等多方面的问题；以及在过去两年多里，TCL究竟做出了哪些改变。

潮水退去，真相浮现

2024年8月，李东生深入TCL中环，此时公司已陷入他口中的“危机”时刻。该年，TCL中环光伏业务营收大幅下滑57%至237亿元，净亏损更是高达108亿元。李东生在交流会上将中环与同行进行了对比：有的企业仍能盈利，有的企业销售825亿亏损86亿，而TCL中环则是销售237亿亏损108亿，这就是当时的残酷现实。

行业下行并非造成如此巨大差距的唯一原因。

TCL在2020年收购中环后，初期几年恰好赶上光伏产业的快速上行期，各个环节均能盈利，中环擅长的晶体、晶片业务更是处于利润丰厚的环节。因此，李东生在很长一段时间内并未深入介入具体经营。

但当他回头审视这几年时，判断已发生改变：“经营业绩掩盖了中环存在的一些深层次问题。”

首先暴露出来的是业务结构问题。

早在2021年，TCL中环董事会就提出了“8：1：2”的适度一体化战略，希望在硅片业务之外，保留一定规模的电池和组件业务。当时董事会的初衷很明确：通过涉足电池和组件业务，保持对下游市场的敏锐感知。

然而，到了2024年，这一规划仍未得到有效实施，导致TCL中环能够触达的市场不断萎缩。那年上半年，中环销售了62GW硅片，但电池几乎无产出，组件销量也仅为2.9GW。与此同时，部分原本购买TCL中环硅片的客户，已开始向上游建设自己的硅片产能。

李东生后来留下了一句掷地有声的话：“不接触客户，很难做出正确的经营判断。”

这一错误随后在库存问题上得到了体现。

2024年8月，TCL中环的硅片库存一度高达21GW，占全行业库存的47%。其中，最终以非A级硅片出售的比例高达63.5%。那一年，硅片价格如雪崩般下跌，大量库存转化为跌价损失。

还有一些问题出现得更早，且影响更为深远。

TCL中环过去的部分固定资产投资成本偏高。李东生在会上直接将其折旧与其他企业进行了对比：“由于之前投资成本过高，现在的折旧成本比别人高出两倍，至今仍如此。”

一条产线动辄投资数百亿元，资金投入后，折旧和产能将长期伴随企业。在行业繁荣时期，高折旧可以被利润所覆盖；但当价格持续下跌时，几年前的投资决策便会重新浮现在成本表上。

“TCL中环的业务当时已陷入危机，不变革公司可能就会垮掉，变革是必须的。”李东生坚定地说。

他首先进行的变革是“重塑企业文化”，这一举措出乎资本市场的意料。

在他看来，TCL中环的问题已深入组织内部。2024年，公司甚至未能建立起完整的数字化经营体系，每月财报需由CFO逐家索要数据，估算结果与最终数字相差20%至30%的情况并不少见；一个厂区甚至注册了近30个法人主体，流程层层嵌套。

甚至有一次，产品进入美国市场时，需要提供从硅料到硅片的完整溯源材料，但文件连续提交三次均未通过。后来团队重新梳理才发现，问题出在自己的流程上：环节过多，信息未能真正打通。

“我做企业四十多年，深知企业文化、企业精神对企业竞争力的巨大影响。”李东生感慨地说。

除了企业文化外，TCL中环还开始“转变经营理念，重塑业务组织和流程，以及调整业务结构”。从过去偏向生产制造的经营方式转向市场和客户导向，推进按需生产和端到端考核，同时补齐营销、研发和国际化能力。

这场调整一直延续至今。

过去两年半里，李东生几乎每月都参加中环的月度经营会，这一频率在其他产业中极为罕见。他说：“改变一个组织的观念、重塑一个业务的流程需要较长时间。”

到今年上半年，TCL中环的变化开始在业绩中显现。光伏业务收入同比增长6%至112.7亿元；净亏损同比改善近30%至33.7亿元。组件出货增长，海外业务也开始拓展。业务结构逐渐向（硅片：电池：组件）4：1：2的比例靠近，上半年TCL中环硅片销量达54GW，组件销量达7.7GW。

经过这两年的历练，中环为TCL留下了一把更明确的尺子。

在交流会上，有媒体问李东生，光伏和显示产业均存在较强的周期性，TCL如何平滑利润波动。

李东生回答：“做制造业就必须面对产业周期，这是无法回避的。企业能做的，就是提高相对竞争力。”

“行业上升时要比别人赚更多钱，行业下行时要比别人亏更少钱，相对竞争力是企业穿越周期的最有效手段。”他强调说。

紧接着，他又补充道：“产业的发展并非简单的重复。”每进入下一轮周期，产品、技术和市场都会发生变化，企业需要提前培育新的能力，最直接的就是产品创新能力。

TCL中环过去几年的昂贵教训，为TCL积累了新的经验。

穿越周期的TCL华星

按照李东生“相对竞争力”的标尺来审视TCL科技，TCL华星无疑是一个典型案例。

今年上半年，TCL科技营收达886亿元，同比增长3.6%；归母净利润达38.1亿元，同比增长102%。其中，大部分利润来自TCL华星。

TCL华星今年上半年营业收入为502.7亿元，同比基本持平；经营性现金流达188.4亿元；归属于上市公司股东的净利润为32.8亿元，同比增长24%。

收入几乎无增长，但利润却增长了两成多。

TCL华星CEO赵军将原因首先归结于LCD业务。“LCD仍是利润和现金流的核心来源。”他说，上半年LCD收入同比增长9%，营业利润同比增长14%，“利润增速快于营收增速”。

赵军进一步介绍，今天的TCL华星已形成了一个层次分明的业务结构：大尺寸LCD负责利润和现金流，中尺寸LCD承担增长任务，OLED和MLED则为下一轮显示技术做准备。

TCL华星的大尺寸业务已相对成熟。预计到2026年，TCL华星TV面板平均尺寸将达到56英寸，高刷产品和98英寸以上超大屏市场份额均将处于全球领先地位。赵军将这块业务称为“压舱石”，经营策略也非常明确：“按需生产，稳定市场。”

新的增量主要来自中尺寸业务。过去两年，TCL华星通过t9等产线不断增加显示器、笔记本、平板和车载产品的产量。今年二季度，笔记本面板市场份额首次升至全球第二，LTPS车载显示出货面积达到全球第一，上半年车载显示收入同比增长46%。这是TCL华星“当前最确定的增长引擎”。

再往前看，TCL华星还在继续投入OLED和MLED领域。这里承担的是更长期的任务：当LCD逐渐成为成熟业务后，TCL华星需要为下一轮显示技术提前建立能力。

这也是TCL华星今天与早几年一个明显的区别。

长期以来，面板行业一直是最典型的周期性产业之一。需求旺盛时，行业集体扩产；产能释放后，供给超过需求，价格迅速下跌。新产线又需要承担巨额折旧费用，价格每下跌一点都会迅速传导到利润端。

TCL华星过去十多年也反复经历了这样的周期：价格上涨、供需失衡、行业下行。今年也并未完全摆脱这种环境。FMM OLED就正在承受新一轮的压力。存储价格上涨挤压了手机终端需求，全球智能手机市场走弱，国内柔性OLED产能利用率预计将降至70%以下。

赵军也承认，行业面临量价齐跌的局面，公司在这一轮行业下行中受到了较大冲击。

但TCL华星现在处理周期的方法已逐渐成熟。

在OLED领域，他们并未等待市场自行恢复，而是主动做出改变。赵军列举了三件事：拓展手机之外的笔记本、平板、穿戴、车载等市场；拓展品牌客户，将客户需求更早地融入技术和产品开发中；继续降本增效，盯住BOM、良率和制费三个关键变量。

在LCD领域，则通过大尺寸和中尺寸的组合策略，将一块成熟业务的现金流与一块成长业务的增量相结合。

大尺寸业务承担稳定任务，中尺寸业务承担增长任务，OLED业务继续修复并寻找下一轮技术机会，MLED则为新的显示形态预留位置。

“判断一家企业的竞争力，既要看当期的盈利表现，也要看在不同周期环境下能否保持稳定的效益和效率。”赵军在交流会现场给出了这样的判断。

他让投资者回顾华星过去更长一段时间的EBITDA率和运营资产周转效率。这两个指标长期保持行业领先地位。他随后将原因归结为三个方面：业务结构日益丰富、资产形成规模化协同、整体运营效率持续提高。

“这也是我们能够在未来穿越行业周期的底层逻辑。”赵军坚定地说。

这与李东生在TCL中环交流会上提到的“相对竞争力”不谋而合。

旧能力的新用途

时至今日，这些积累开始被应用到显示领域之外。首先走出去的是人才。

2024年TCL中环陷入低谷后，TCL从内部调派了一批干部前往支援。现任TCL中环CEO欧阳洪平此前就在TCL华星任职。李东生在交流会上特意提到了这批人：“TCL华星过去几年效益非常好……这些干部放弃了自己熟悉的岗位，承担了风险。原来的岗位他们干得很熟，原来的单位效益也很好，但公司有需要，大家就义无反顾地‘跳’了下去。”

随着人才一起过去的，还有一套成熟的制造经验。

今年上半年，TCL中环开始将AI应用从硅片生产拓展到电池和组件生产。团队发现，光伏电池的一些生产环节与面板制造有相通之处，于是TCL华星的专家也加入其中。TCL中环管理层表示，可以“借助TCL华星的所有技术创新和降本增效经验”。这两个AI项目在上半年带来了约7000万元的效益。

一家大型制造企业做得足够久后，留下的能力会逐渐超越产品本身。工厂如何爬坡、良率如何提高、数据如何进入经营决策等经验很难在财报中单独计价，但却可以随着人才的流动而传承。

过去几年，制造业所面对的市场也在发生变化。

上一轮消费电子的繁荣将大量资本带入了手机、电视、电脑等领域。面板越做越大，线路越做越细，TCL华星也在这个过程中积累了大面积玻璃加工、薄膜、曝光、精密制造等能力。

随着AI的兴起，新的投资开始涌向数据中心领域。

“AI带来的变化不仅发生在终端设备上，也发生在基础设施上。”赵军在交流会上说。算力集群从千卡走向万卡规模，芯粒和HBM将越来越多的计算单元集成在一起，芯片封装变得更大、更复杂；另一方面，成千上万张GPU需要交换数据，铜连接在带宽、距离和功耗上的压力越来越大。

制造业随之出现了一批新的需求。

其中一项是玻璃基先进封装技术。随着AI芯片尺寸的继续扩大和Chiplet与HBM集成的增加，传统有机载板逐渐遇到了翘曲、尺寸稳定性和互联密度等方面的限制。玻璃的价值因此被重新认识。

而TCL华星已经处理了十几年的玻璃材料。

赵军将公司进军这项业务的基础概括为“大面积玻璃加工、TGV、薄膜曝光和规模化制造能力”。2024年，TCL华星已经制作出了TGV工艺样品，今年开始推进完整样品的制作，下一步计划建设中试线。公司把节奏定得很慢：计划2028年中试线通线，后续量产投资要等客户订单确定后再进行。

另一项是光通信领域。随着AI数据中心的规模不断扩大，GPU之间需要传输的数据量迅速增加，“光进铜退”的趋势开始加快。TCL华星准备从磷化铟激光芯片入手进入该领域，复用现有LED业务在厂房设计、芯片制造、厂务及产业集群等方面的能力，沿着光芯片、光器件再到高速光模块的路径逐步发展。

玻璃基和光通信分属两个不同的产业领域。一个处理的是越来越复杂的芯片封装问题，一个处理的是越来越庞大的算力集群连接问题。但它们都被AI的发展推到了更重要的位置上。这让TCL华星过去十几年形成的一些能力有了新的用途。

这也是TCL这一轮调整之后更值得观察的地方。

TCL中环让TCL重新认识了周期退去后暴露出来的问题，而TCL华星则已经走过了几轮景气与低谷的周期。那些沉淀在技术、组织、客户和资产效率中的能力最终变成了今天更稳定的利润、现金流和市场地位。

新的产业方向还会不断涌现。玻璃基和光通信今天都还远未到兑现的时候，但TCL华星过去十几年的经历已经证明了一件事：一轮周期结束后，真正留在企业里的能力还可以继续进入下一轮产业周期中发挥作用。

能力比周期更长久。