年赚1亿仍关店！胖东来逆势决策背后的商业逻辑解析

本文来源：徽声在线 作者：梁争誉

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一家年利润超1亿的商业标杆，为何选择主动退场？

近日，胖东来创始人于东来在直播中透露，经营24年的许昌生活广场店将于今年12月正式闭店。这座年销售额达20亿元、年利润超1亿元的门店，其关停决定引发行业震动。

相关话题迅速登上社交媒体热搜榜

在胖东来关闭这家盈利门店的同时，国内商超行业正经历前所未有的关店潮。中国连锁经营协会2025年调研数据显示，68家连锁超市企业全年关闭832家门店，平均每天闭店2.3家。行业龙头永辉超市截至今年3月已淘汰626家低效门店，高鑫零售也在持续优化门店网络。

同样是关店调整，为何胖东来的举动引发全民热议？这与其独特的经营模式和行业地位密切相关。

作为区域零售标杆，胖东来的经营数据堪称现象级：截至2025年仅14家门店却创造235.31亿元年销售额，单店年均产出16.8亿元。对比永辉超市403家门店535.08亿元营收、高鑫零售502家门店634.42亿元营收，其单店效率优势显著。

这家利润奶牛的闭店背后，折射出胖东来独特的商业逻辑。在行业普遍收缩的背景下，其逆势增长轨迹更显特殊。

许昌生活广场店（2002年开业，建筑面积1.48万㎡）的关停源于租约纠纷。尽管该店年内销售额已突破9.77亿元，全年预计达20亿元，但早年签订的租约存在操作瑕疵，导致租金成本远超市场合理水平。于东来在内部会议上坦言："违背公平原则的商业行为，是我们无法跨越的心结。"值得注意的是，胖东来2023-2025年销售额实现三级跳，从130亿元跃升至235亿元，这种增长态势与闭店决定形成鲜明对比。

14家门店铸就的零售传奇：胖东来的慢扩张哲学

从门店数量看，胖东来与传统连锁巨头存在量级差距，但其经营质量却形成降维打击。这种反差源于其独特的管理体系。

于东来开创的"利润共享"模式堪称行业范本。自2000年起，企业就将利润按岗位分配给员工，形成利益共同体。2025年公布的资产分配方案显示：40亿元总资产中，50%年度利润用于团队奖金，剩余50%归股东收益。具体到10194名员工，管理团队（718人）持有39.9%资产，技术团队（563人）持有12.3%，基层员工（8913人）持有47.7%。

这种分配机制带来显著成效。2025年员工福利数据显示：8000余名员工税后月均收入达9000元，当年15亿元净利润中，普通员工人均分配10万元，管理层和技术人员达70万元。今年3月的民主投票中，82.38%的员工选择维持现有薪酬休假制度，印证了制度设计的成功。

于东来将这套体系总结为商业闭环："善待员工→提升服务→赢得顾客→回馈社会"。在许昌生活广场店案例中，尽管该店年利润超1亿元，但因建筑老化、服务动线不合理等问题，最终选择闭店升级，正是这种理念的实践。

消费者体验是胖东来体系的另一支柱。从商品陈列到售后服务，每个环节都体现极致追求。这种坚持带来惊人数据：2025年14家门店创造235.31亿元营收；2026年上半年销售额同比增长24.23%至139.55亿元。其中超市业务占比53.77%，茶叶、医药、餐饮等新兴板块增速均超30%。

高成本运营模式带来双重效应：既构筑竞争壁垒，也限制扩张速度。胖东来每家门店都配备数百名专业服务人员，生鲜品控团队直接驻扎产地，这些投入使其难以像传统零售那样快速复制。于东来坦言："我们的模式需要特定土壤，强行扩张可能适得其反。"

这种清醒认知体现在战略选择上。尽管曾帮助永辉超市等企业调改，但今年8月于东来宣布：未来三年将聚焦自身发展，暂停对外帮扶和行业活动。具体规划包括：推进许昌梦之城综合体、物流中心三期、科技馆超市等项目建设，同时深化团队培养和企业文化研究。

从许昌街边店到年销200亿的区域龙头，胖东来走出独特发展路径。今年2月，于东来在社交平台透露转型方向：将企业向研究机构转型，重点开展文化研究和经营管理经验分享。这种战略定力，在行业普遍焦虑的当下尤为珍贵。

当多数企业追求规模扩张时，胖东来用24年时间证明：商业成功不止一种范式。对品质的坚守、对员工的尊重、对规模的克制，共同构成其护城河。在传统商超转型阵痛期，这种"慢哲学"或许为行业提供新的思考维度。