从绝境重生到连冠辉煌，F1冠军车队CEO揭秘逆袭秘诀

若你是F1赛事的忠实拥趸，那你必然深知，一支成功的车队背后，是策略的精妙布局、团队协作的无缝衔接，以及持续创新的强大驱动力。即便你对F1知之甚少，也能从这些要素中汲取到宝贵的经验与启示。

在F1的璀璨星河中，迈凯伦车队曾一度陷入财务困境、士气低迷，七年间五度易帅，仿佛迷失了前行的方向。然而，如今这支车队已重振旗鼓，于2025年再度蝉联F1总冠军，书写了辉煌的篇章。这一壮举，无疑是CEO扎克·布朗（Zak Brown）引领企业走出困境、实现华丽转身的又一力证。在本文中，他将揭秘如何带领团队打破下滑的桷锁，重返巅峰。这场对话，不仅关乎胜利的荣耀，更涉及品牌重建、士气提振、从失败中汲取教训、塑造清晰愿景，以及AI在赛车领域的深度应用等多元话题。

在此次访谈中，扎克·布朗慷慨分享了以下洞见：

• 面对内部共识缺失与信任危机，领导者如何力挽狂澜？

• 面对海量数据，如何巧妙平衡数据分析与直觉判断？

• 如何让车迷深度参与，让幕后英雄感受到应有的认可与尊重？

徽声在线：在商业与职业体育的广阔舞台上，成功向来不易。而你们却已连续两年夺冠，这背后的秘诀何在？对于非F1车迷或对赛车知之甚少的读者而言，这其中蕴含着哪些领导力与组织管理的宝贵经验？

扎克·布朗：这背后的答案错综复杂，但若要提炼出最为关键的要素，那无疑是人才与文化的双重驱动。我们投身于全球技术最为尖端的运动领域，技术固然重要，但真正让赛车脱颖而出、让车手斩获世界冠军的，却是人的智慧与团队协作。无论是商业领域还是运动团队，让每个人都能看到自己对整体目标的贡献，都是至关重要的。假设我们有1000名员工，即便只有600人直接接触赛车，其余400人同样不可或缺。因为若他们在财务、商业化、传播或人事等岗位上表现不佳，我们就无法为设计师、空气动力学家提供所需的工具与资源，进而无法打造出顶尖的赛车。

这一理念，既适用于商业世界，也适用于运动团队。让每个人都能感受到自己的价值，是激发团队潜能、实现共同目标的关键所在。

徽声在线：你接手迈凯伦车队时，它正处于风雨飘摇之中。团队财务紧张、士气低落、表现不佳、赞助匮乏。回望那段艰难岁月，你做出的最艰难决定是什么？在引领团队度过动荡期的过程中，你又学到了什么？

扎克·布朗：做决定本身并不难，因为我乐于决策，且当时的决定其实已相当明确。真正困难的是应对那种极其糟糕的环境。无论是车迷、赞助商（赞助商寥寥无几且都不太满意），还是员工和车手，大家都心怀不满。真正的挑战在于凝聚共识、改变下滑趋势、通过坦诚沟通建立信任、消除文化中的恐惧。而做决策，正是推动这一切变革的催化剂。

迈凯伦车队拥有1400名员工，宛如一艘巨轮。当内部缺乏共识与信任时，在理顺内部问题之前，很难对外部产生实质性影响。因此，扭转势头成为首要任务，但这需要时间，且是一场激烈的“近身肉搏”。

徽声在线：我也是从外部空降而来，初来乍到时，我渴望通情达理、提出新想法，同时也努力尊重既有观念。但这并不容易，因为老员工往往有抵触情绪，他们习惯于原有的工作方式。你是如何应对这些挑战的？

扎克·布朗：这确实颇具挑战，因为人们往往抗拒改变。你可以将组织成员分为三类（比例未必均等）：第一类人拥抱变革，深知变革的必要性；第二类人持观望态度，他们经历过类似情况（以我们为例，七年内换了五位领导者，我刚上任时，大家的反应都是：“这次能持续多久？”）；第三类人则是需要被替换的，他们可能是问题的根源所在，拥有失败者心态，而非积极寻求胜利的心态。

若你身处动荡的组织之中，显然需要推动变革。我的策略是调整组织结构。我无法独自完成这一切，因此领导团队中的关键职位，包括CFO、人力资源主管、商务主管、公关主管和车队主管等，都进行了人员更替。当然，我并非一上来就想着大刀阔斧地改革，而是先深入了解情况，随后意识到需要新的领导力量。我绝不会让唯唯诺诺的人坐在会议桌旁。一旦建立起新的联系，我们就会以绩效为导向、直接沟通、相互挑战。当我们就某个议题达成一致时，大家都会全力以赴。这样的团队，将拥有无比强大的力量。

一旦将这一理念贯彻到底，我就能让他们将同样的活力注入整个组织。财务部门焕发新生、人力资源部门充满活力、商务部门也斗志昂扬。大家朝着同一个方向努力，自然会产生活力与信任。当每个人都拥有正确的心态时，事情的发展速度将超乎想象。

徽声在线：你在自由媒体集团（Liberty Media）收购F1前不久加入迈凯伦，并成功将其从一项小众赛车运动转变为全球性的娱乐产业。你是如何看待在传统体育精神与新兴娱乐驱动期望之间找到平衡的？这是一个棘手的问题吗？

扎克·布朗：对我们而言，这并不棘手。人们常说体育与娱乐截然不同，但在我看来，无论是观看烟花表演、赛车还是电影，都是娱乐的一种形式。只不过我们是一项技术驱动的运动，我们不追求噱头。我记得1981年第一次观看F1比赛时，车手与赛车的风采给我留下了深刻印象。我渴望拥有周边商品，至今仍保留着当时的比赛手册。

对我而言，体育娱乐意味着体育赛事在赛场上激烈展开，而娱乐则在于如何让车迷（无论是现有车迷还是潜在车迷）更贴近迈凯伦与这项运动，拥有归属感与参与感。如今的世界已从单纯的认知领域转变为积极参与其中，数字技术发挥着举足轻重的作用，网飞等平台功不可没。这不仅关乎我们如何参赛，更在于如何让粉丝接近赛场、了解车手以及我们如何制造赛车，让他们真正感受到自己是这段旅程的一部分。

徽声在线：你提到了技术的重要性。F1如今产生的数据量可能与美国职业棒球大联盟（MLB）不相上下。你如何确保这些数据能够转化为有价值的见解，而非仅仅是噪音？

扎克·布朗：确实如此。我们的赛车搭载了约300个传感器，大约会产生1.5TB的数据，相当于1000万份文件或400部电影。面对如此庞大的数据量，人工逐一筛选显然不现实。这正是AI大显身手的地方。当我们从赛车上下载所有数据时，我们清楚自己要寻找什么以及如何获取。AI能帮助我们更快地获取数据，因为速度是我们的追求。在赛车研发过程中，有些数据无需我们立即做出反应，但在比赛中，你需要对数据做出瞬间反应。当然，这背后离不开我们技术合作伙伴的支持，他们扮演着至关重要的角色。

徽声在线：谈到AI，你们在汽车设计、制定赛车战略决策以及与粉丝互动方面应用AI的程度如何？目前有哪些AI应用场景？未来又有何计划？

扎克·布朗：AI的发展势不可挡，我们在整个业务中都在利用它与车迷互动、增进联系。我们也会借助AI制定战略，它是驱动我们战略的重要组成部分。在轮胎磨损方面，我们与合作伙伴谷歌合作，通过云服务研究竞争对手在轮胎方面的做法。大家都在相互学习、借鉴。

另外，有一点类似于棒球比赛中的三垒教练，我们有时会释放出一些假信号，试图诱使对手采取不同策略。比如，当我们询问车手兰多·诺里斯（Lando Norris）轮胎情况时，若在“轮胎”一词后跟一个特定词汇，就代表我们希望得到一个错误答案，因为我们想诱导另一支车队采取不同策略。我们所有的竞争对手也会这样做，大家随后会去观察轮胎、查看热成像，AI会帮助我们找出所有异常，试图将我们刚从车手那里听到的情况与实际情况联系起来。AI在这方面发挥着重要作用。

人们在倾向于隐瞒信息时，语调往往会有所变化，这就涉及到了语音识别技术。我们在监听其他车手时，系统可以开始察觉到：“这听起来有点问题……”有点像测谎测试。这些都是我们正在应用AI的各种场景。我们也开始在空气动力学研发中使用AI，但我认为现在还处于早期阶段，且发展速度将非常迅猛。

徽声在线：这是我听过的最有趣的AI应用场景之一，涉及编码、解码与测谎。如今的关键问题在于，在依赖数据与凭借体育职业生涯中积累的直觉之间，你如何找到平衡点？

扎克·布朗：首先是数据驱动。这与做企业如出一辙。获取所有数据后，你仍需做出决策，因为数据可能具有误导性。我们所有的决策都是由数据驱动的，其中一些数据非常明确，它们清楚地告诉了你应该做什么；而另一些决策则需要你将不同来源的数据拼凑起来。

以重要的进站策略为例。我需要轮胎数据、天气数据、竞争对手数据以及车手的感受反馈。收集这些数据后，你就需要运用“车手本能”——它与商业直觉如出一辙——然后做出决定：“基于所有动态情况与不断涌入的数据，我认为我们应该这么做。”归根结底，还是人在做决策。

徽声在线：你早期的职业生涯将赛车抱负与交易意识巧妙结合。你会投入超额资金助力公司成长。这种承受财务压力的能力是如何塑造你在迈凯伦采取的冒险计划的？

扎克·布朗：我的雄心壮志一直超越了我所拥有的资源，但我总是追随雄心而非受限于资源。我想做这件事，所以必须想办法实现它，而非仅考虑我有能力做什么，因为我其实从来都负担不起我要做的事情。我总会将自己置于挑战之中，这给自己施加了一定的压力。我觉得人可以分为两种：一种人被胜利的喜悦所激励；另一种人则被失败的恐惧所驱动。我属于后者，你也可以将其理解为通往胜利的路上一种压力更大的方式。

我总会将标准设定得比自认为能跳过的横杆略高一点，但随后又会因为担心跳不过去而紧张不安。这种不安感促使我每天都努力奋进。我现在仍然保持着这种做法。这样，当“奥运会”到来时，如果真的全力以赴，你的成就将令人惊叹。

徽声在线：回到你开头提到的问题，F1中的赛车手是团队中的明星成员，但构成迈凯伦的还有至少数百名其他员工，他们并不显眼。在这种环境下，你如何激励所有人，确保他们都能获得认可与赞赏？

扎克·布朗：确实如此。所有车手或电视屏幕上及维修区指挥台上的人都是名人。举个例子，我很快就会向车队的很多人表达感谢之情，其中既有我们的领导团队成员（一些非常出名，一些则是幕后英雄）。赢得比赛后，战略负责人、工程师和维修团队会得到所有赞誉，但正是幕后人员让维修团队和工程师能够做好工作。我们要确保不忘掉他们，并给予他们应有的认可。

我们车队今年采取了一项举措：在赢得比赛时从车队中挑选一个人与车手一起上台庆祝。今年我们安排了两位女性员工上台，她们是我们的CMO和CFO。这是F1历史上第11次有女性登上领奖台，引起了大量积极关注，也让上台的人倍感自豪。

站到台上这件事不仅让我们的CFO感到无比荣幸与开心，而且财务部门的每个人都清楚她代表的是整个部门。这对她的团队来说是一个强烈的信号：“虽然只有一个人能登上领奖台，但你们对我们至关重要。”我们今年这样做了14次，关键在于让人们理解并成为这段旅程的一部分。

徽声在线：回溯另一个刚提到的问题，你在谈论接管时将人们分为“理解的人”和“不理解的人”。对于那些拥有“失败者心态”的人来说，他们有多少时间来接受新理念？

扎克·布朗：时间不会太长。如果你觉得他们会跟上节奏，那就给他们时间。你不能指望一个人从“我不确定”一下子变成狂热粉丝，但我会给每个人提供机会。问题不在于他们按我说的做或者我来适应对方，这不是非此即彼的选择，而是“我们能否成为同一阵营”。对于如何执行这一点，我非常开明。

如果看到他们在取得进展、愿意与我配合，我就会给出时间。你通常很快就能判断出一个人是三类人中的哪一种。当组织经历了如此多的变动时，你就能理解为什么有的人会摇摆不定。只要看到进步，我就会有耐心；而如果看不到进步，我就几乎没什么耐心了。

徽声在线：显然你还正处于巅峰状态，然而体育比赛有起有伏，没有人是常胜将军。回首或许比较灰暗的日子，有没有某个特别的挫折、失误或失败让你学到了关于成为领导者的根本道理？

扎克·布朗：有很多这样的经历，它们也让我成为了更好的领导者。你要从错误中学习，犯错没关系，只是别犯同样的错误，因为那样就代表你没有在学习。在一些比较引人注目的错误中，最糟糕的时刻可能是2019年，我们没能让两届世界冠军费尔南多·阿隆索（Fernando Alonso）获得印第安纳波利斯500英里大赛（印地500）的参赛资格。我带着迈凯伦和一位两届世界冠军去参加印地500，结果却没能入围，这完全是一场“撞车”事故。

一路走来我犯了很多错，我没有把合适的人安排在合适的位置上，我没有相信自己的直觉。我很早就知道自己做了一些错误决定，但还是被人说服改变了主意。我低估了这项任务的难度。因为过于专注于F1，我低估了组建一支印地500赛车车队需要付出的努力，于是惨败。但我们没有放弃，而是吸取了教训。2024年，我们迎来了印地赛车历史上最好的赛季之一，登上领奖台的次数更多。我们在锦标赛中获得了第二名。在过去几年里，我们在印第安纳波利斯赛道两次获得了第二名。

我们失败时有人会问：“你们要放弃了吗？”我当时就否认了。在赛车运动中，你撞车了，就把车修好然后再出发。有人问我最自豪的时刻之一是什么，当我说出“没能获得印地500的参赛资格以及我们的后续反应”时，他们都会惊讶或不解地看着我。

徽声在线：你将商业意识、商业敏锐度与赛车本能融为一体，这是否会转化为一些你拥有而他人可能没有、甚至可能遭到质疑的领导原则？

扎克·布朗：是的。无论是成为一名坐在办公桌后的CEO还是坐在赛车里的车手，首先你都要让身边围绕着优秀的人才。还是那句话，兰多不是独自赢得这个冠军的，有1400人在帮他。在当今世界，你还需要有出色的技术。无论是赛车还是任何公司，技术都至关重要。

你还需要成为一名出色的沟通者，这意味着既要善于表达也要善于倾听。因为我作为车手要向工程师提供反馈，同时我也会从工程师那里得到反馈。我需要建立信任，这在赛车中是生死攸关的大事。你需要信任身边的人，并且懂得权衡风险与回报。你要不要尝试超车？成功后有可能赢得印地500比赛吗？还是这只是练习赛？关键就是权衡风险与回报。

你在驾驶时会获得数据，但你是在凭本能比赛，有时需要瞬间做出决定。其他时候你可以进行汇报总结、查看数据、与团队讨论，然后隔天再来一次。坐在赛车里和坐在CEO的办公桌后有着惊人的相似之处。

殷阿迪是《哈佛商业评论》英文版大编辑。本文原发布于HBR.org，2025。

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