独家|智元机器人内部管理揭秘：天才团队的创新与平衡之道

出品｜徽声在线科技组-大苗洞察具身智能

作者｜苗正卿

题图｜视觉中国

大家好，这里是徽声在线特别栏目——大苗洞察具身智能，通过"独家对话、一手现场"，带您沉浸式了解具身智能领域的最新动态。第001期，我们将目光投向全球人形机器人出货量领先的智元机器人。

大家好，我是大苗。

近期，我与智元机器人（以下简称"智元"）合伙人、具身智能总裁姚卯青进行了深入交流。作为全球"人形机器人出货量"的佼佼者，智元在吸引和管理天才人才方面有着独到之处，这引发了我的浓厚兴趣。

在具身智能这一爆炸式增长的市场中，人们往往更关注订单、产品和融资，而忽略了人才管理方式和组织架构的重要性。然而，这正是智元值得借鉴的地方。

从多个维度来看，智元的经验都颇具参考价值：

·智元员工总数已超过1500人，在具身智能领域属于"大规模"企业，管理挑战不言而喻。

·智元汇聚了来自华为、阿里、谷歌、微软等国内外顶尖企业的人才，如何将他们融合为"智元人"是一大考验。

·智元已于2026年7月底启动赴港IPO，有望年内上市；2025年营收突破10.5亿元，同比增长20倍，展现出"高速增长、几何级扩张"的态势。

本文将分享智元在"管理天才工程师"方面的独到见解和秘诀。

在上海浦东新区周邓公路的智元机器人数据工厂，我见到了姚卯青。作为智元的核心高管，他直接向创始人邓泰华汇报，并分管具身智能这一关键业务。

姚卯青的气质和谈吐给我留下了深刻印象。与具身智能圈许多技术出身的高管不同，他逻辑清晰、共情力强，且文雅有度。这或许与他清华的背景和长期的硅谷经历有关。姚卯青在清华大学获得硕士学位后，前往美国南加州大学攻读博士，并在谷歌工作多年。然而，他对谷歌的效率和制度持谨慎态度，认为智元一个季度的工作量相当于谷歌一年。

自2024年加入智元以来，姚卯青成为团队的核心。他分管的业务涵盖硬件、软件、算法、数据和应用场景五个部分，形成了从核心技术到产品及商业化的完整链路。据智元内部人士透露，姚卯青的具身智能板块在2024年贡献了公司绝大部分收入，而智元2024年整体营收约为1亿元。

在具身智能圈，关于智元的融资、产品和技术讨论颇多，但关于其管理与组织的干货内容却很少。这引发了我的好奇：这家国内估值最高的具身智能公司究竟如何运转？其核心创始人来自华为的背景是否会导致公司高度模仿华为模式？

在与姚卯青的两个多小时交流中，我询问了大量关于组织、管理和人才的问题。我发现，智元并未一味照搬华为或谷歌的模式，而是试图探索一种在具身智能领域行之有效的组织体系和管理方法。同时，他们对"大公司病"保持警惕，更倾向于招聘鲜活的天才年轻人，而非资深"大厂"管理者。

这也是我撰写本文的初衷：希望通过分享智元的组织与管理特点，为国内具身智能公司提供一种鲜活的参照——如何确保团队内的天才在创造性和效率之间找到平衡。

以下是大苗与姚卯青的交流实录（内容有删减）：

大苗：最近半年，我们挖掘了很多国内外外部人才，选人才时有什么特殊标准吗？

姚卯青：我们不太喜欢管理过非常大团队的大厂高管。互联网公司管理大团队的经验并不能很好地直接复制使用。我们更倾向于真正在一线做技术的人才，主要包括两类：一类是过去几年在智驾领域表现突出的，尤其是卷算法非常厉害的；另一类是比较年轻或博士刚毕业一两年，在具身智能领域有学术成果的。

大苗：现在圈内有个说法"智驾做不下去的，跑来做具身智能了"，你怎么看？

姚卯青：这样的人确实不少。

大苗：那你们是怎么筛选智驾背景人才的？

姚卯青：我们更看重智驾圈里偏深度学习、偏大模型的人才，比如做感知的、做激光雷达的，以及做端到端的。尤其是算法人才，大模型时代智驾和传统时代的区别之一在于，单个模型能处理更多事情。但一些比较偏传统路线的人才，我们相对看得少一点。

大苗：过去一年，你们引入了很多在国内外顶级科技公司工作多年的技术人才，是怎么挖掘到并说服他们加入的？

姚卯青：我们会向这些人才传达一个关键信息：智元的愿景是用通用机器人创造生产力，最终实现无限生产力。而且我们已经进入量产阶段，有正规的流水线，虽然不能与汽车行业的自动化流水线相比，但起码有标准的SOP、工艺和测试，可以规模化量产。如果真想学有所用，加入我们是对的。

这些人才加入后，我们思考很多的一个问题是如何保护他们的纯粹性，尤其是不想让他们被国内的圈子氛围影响。我指的是，圈子里很多人更在乎"帽子"、在乎"论文"，甚至不惜灌水。纯粹是智元选用人才的一个特质。我曾和朋友们聊过，在"东升西降"的大背景下，DeepMind和AlphaGo肯定要来自于中国，我们都想实现这个梦想。

说实话，DeepMind和AlphaGo这些团队根本不在乎"帽子""论文"，他们墙上挂满了Nature论文，因为事情做成了，这些东西是水到渠成的。

大苗：你刚才提到保护纯粹性，你们是用什么机制或模式维护天才的创造性？又如何在创造性和效率之间找到平衡？

姚卯青：这涉及两层。第一层是拉齐大目标，确保不会越跑越远。第二层是充分授权，请专家来做。当然，要给他们匹配足够的资源，包括算力、团队等。机器人和大模型不同，光有算力还不够，还需要场景和自行采集的数据。还有一点是，不要过多地去"微操"。

大苗：具体来说，有什么有效的方法吗？

姚卯青：我们在组织架构上做了一些设计。把特别适合学术研究、天赋很高的人单独组成一个团队，负责核心技术攻坚；另一些人，比如工程经验丰富、做智驾经验丰富的，组建另一个团队，负责落地。

这两个团队的分工明确。技术攻坚团队负责从0到1，比如设计系统、大框架，他们是"摸高"的人；完成从0到1后，由第二个团队去打磨细节。在第二个团队完整打磨细节时，第一个团队已经开始研发新的从0到1了。

细节打磨部分，我们不会让技术攻坚团队去做，因为这部分有很多细枝末节、鸡毛蒜皮的事情，我们不想让适合学术研究、天赋很高的人才陷入其中。

大苗：那这两边是流通的吗？还是一眼定生死？

姚卯青：是流通的，动态的。比如实际操作过程中，从0到1的部分，第二个团队的人其实也会参与进去。

大苗：那这两个团队的考核模式是不是不一样？

姚卯青：当然，第一个团队考核的关键是创新产出，第二个团队考核的关键是应用场景的交付情况。我们这套模式是逐渐摸索出来的，一开始并没有清晰的划分。但进入2025年，我们定义为"商用元年"，所以开始琢磨出一套机制，确保这批天才可以被很好地"隔离出来"，去不断做创新的东西。

大苗：从0到1这个团队，大概有多少人？

姚卯青：全职的大概20多个，比较精炼。

大苗：你们怎么确保这批做创新的人总能找到"天才时刻"的灵感？

姚卯青：天才时刻部分，首先我觉得不要过多干预细节。要让懂的人自己来做，培养他们的自驱力，而不是给他们自上而下的压力。其次要让他们和国际一流团队保持交流，我们和谷歌、英伟达的多个团队都有固定的交流与合作机制，今天早上还在一起开会讨论。

大苗：什么人才能被选入这个从0到1做创新的团队？

姚卯青：精挑细选的。我们面试门槛很高，市面上好多团队的骨干都是当时被我们面试刷下来的。对加入智元的人而言，能选入从0到1这个团队更难。

首先，我们确实会看天赋。名校毕业是天赋的一种表现形式，但不是唯一要素。面试肯定要考核写代码、人工智能知识和对前沿技术的理解。我们还会特别关注人才过去在学术研发领域的工作成果，尤其杜绝"灌水"成果。

光有天赋还不够。我们还会综合地看人才，比如沟通能力、跨部门协同能力。因为这些人大部分进来后会从事算法研究，而智元很多项目都是由算法端发起的，他们需要去调动数据采集的同事、软件、测试、系统方案的同事。虽然我们内部不叫项目经理，但实际工作上，他们的工作会包括这种整合资源的能力。

大苗：对于这些天才，你平时会怎么给他们一些有效的指引和反馈？

姚卯青：肯定会有纠偏和正向反馈。我们很注意团建，比如会组织这些人去团建打游戏、打篮球，大家普遍是90后、95后，共同点很多。

如果他们做出了一些很好的成果，我们会在公司里帮助大家宣传，当然也会有物质激励。我们每个月都有公司层面、部门层面的优秀个人和团队奖项，以及每个成功项目还会有所谓的总裁奖。

大苗：你们内部会使用诸如OKR或者KPI一类的管理工作去确保效率吗？

姚卯青：OKR有，但我们更多是借助OKR去把事情对齐，并不会僵化地考核目标。因为这样可能会扼杀探索和创新，我们会动态审视里面的风险和进展。我们绝对不会说，告诉你这个月必须拧好100个螺丝然后上线，这种模式在智元是不存在的。我们会特别在意保护团队的创造性。

实际工作上，我们真实的情况其实是远远好于OKR目标的。我们目前的效率可能3倍或者4倍于谷歌这样的大厂，我们一个季度干的活可能相当于大厂一年的产出。我们有一个团队理念"计划是没用的，但制定计划是重中之重"，因为制定计划的过程，相当于大家深度思考了一遍。

我们还有一个工作方法，每周都会去给所有人做"重点工作"指引。这个并不会去要求你具体怎么做，但会帮助你明确目标，比如你这周要重点关注哪几个方向。这个是自上而下的，我会给我的减一输出"每周重点工作指引"，他们再去拆解给部门。我们通过这个方式去确保所有人都是透明的，我们很强调这个文化，因为对于创业公司而言，如果大家的方向不一致，便会很痛苦。

大苗：你怎么确保你每周制定的这个重点工作指引，方向是对的？

姚卯青：我肯定要避免"拍脑袋"。首先我们有项目周报，我会关注这些进度和风险点，然后根据这些情况去做规划。我们每周还有管理层会议，去充分交换意见和想法，哪怕出现争吵，我们也不介意，这是很好的拉齐过程。我们还有一个叫做"欢乐复盘"的每周例会，对各个进展进行复盘。

我们每周还会随机有一个人值班，这个人会负责盯着团队去确保重点工作指引的执行进度。从根本上讲，我们公司整体文化是结果导向的。

在公司管理层面，我们每个季度有一个"务虚会"，做一些战略研讨。一般我们会去一些景色好的地方，让大家松弛下来，然后畅所欲言。

大苗：最近一次务虚会去了哪个景色很好的地方？

姚卯青：西双版纳。本来还想出国，但是大家太忙了。我们这个"务虚会"一般是非常发散的，可以聊很多对于行业、对于趋势的看法，然后还会审视公司价值观、核心竞争力、愿景使命这些，以及对于市场的研判，对于公司大方向的明确。

大苗：你们今年的大方向是什么？

姚卯青：有两个维度，第一个是技术摸高，我们想持续做出行业领先的技术。第二个是将现有的技术规模化商业应用。

大苗：这两者权重有不同么？

姚卯青：这两者既要又要。

大苗：但是资源毕竟是有限的？目前公司在全链路发力，这个权重或者优先级是怎么确定的？

姚卯青：这就说到"务虚会"了。我们在"务虚会"上得出的一个结论是，我们的最核心壁垒和竞争力到底是什么？

我们讨论后发现，应该是"智能化"。我们最早实现量产，但长期看我们的壁垒肯定不是生产，因为制造总有收敛的一天，或者说它是一个容易被触达的门槛。但智能化是长期的，是有门槛的。我们在智能化上，基本上不会限制资源投入。

大苗：你指的智能化具体是？

姚卯青：比如算力团队，他们的算力资源、HC资源基本上是得到公司"充分授权"的，因为对我们而言，这些是长期竞争力。但是像中短期商业化的项目，我们就非常看重市场反应了，什么卖得好我们就多投入资源。如果这个产品收入高、毛利高，那你获得的资源和经费就会多。我们以半年一个周期去动态调整。

大苗：这些中短期项目，你们是怎么去寻找场景的？

姚卯青：我们总结出十几个维度，我们要甄别和筛选场景和客户，甄别的方法就是基于这十几个维度。这是我们慢慢摸索出来的。我举个例子，比如有的客户（工业制造类），希望得到的机器人是插电就能立刻实战（不用微调、不用测试），这其实不是我们行业现阶段能达到的状态。我们可能目前需要一些有包容度、有共创思维的客户。

大苗：你们有客户能一口气满足这十几个维度吗？

姚卯青：有的，我们下半年会有一些落地交付的。

大苗：它大概是什么场景的客户？

姚卯青：你可以理解为偏柔性制造。

大苗短评：

2026年，具身智能圈的目光被智元和宇树吸引了大半。

这两个公司，以两种不同的"具身生存范式"即将率先闯关IPO。它们对于行业，不只是大号模板，也是估值对标标的。

但业内对于这两个公司的关注，长期聚焦于产品、融资，它们到底怎么进行内部管理的？它们是正在复制华为、阿里、小米的路径，还是在探索全新的范式？

这些问题，很多圈内人好奇，但长期未知。这也是我去和姚卯青交流的缘起：2025年，在和多位具身智能创始人、高管交流后，我发现这个圈子正在为"如何有效管理天才"而发愁。希望通过这篇稿件，挖掘一些智元内部真正鲜活的东西，让外界对这家公司有更沉浸式的感知。

本质上，这篇探讨的涉及到了组织文化问题。诸如华为、阿里、小米，他们的成功除了模式和产品之外，组织文化可能是那个最关键的催化剂。时至今日，当你见到上述三家公司的管理者和核心员工时，你依然能清晰地感觉到"华为人"、"阿里味"、"小米文化"，这是超级公司诞生必备的基因要素。

就在不久前，某位于杭州的、主打人形机器人的明星具身智能公司，在BOSS直聘上开启了"情绪师"岗位，简单来说，就是寻找一些形象好、气质佳、技术专业毕业的帅哥美女，加入技术团队。这些"情绪师"不需要醉心于编程，他们只需要留意团队内天才们的心情、状态、效率。当然，他们虽然名义上是算法工程师、前端工程师，但拿到手的工资只有真正"天才"们的三分之一甚至五分之一。

在二季度，有一家中腰部具身智能公司的高管跟我聊天时说，他最好的几个00后工程师，沉迷一款叫三角洲的游戏，熬夜打游戏，白天工作状态变差。

而在不久前，我和一家拿到天使轮的具身智能公司创始人交流，他说他正在焦虑：员工充分使用AI，之前8小时可以完成的工作，如今3个小时就能解决。但他本人有"硅谷精神"的理想主义，他一方面想给员工加量、提高目标；一方面又觉得这样做，一点也不硅谷精神。他非常焦虑，觉得自己慈不掌兵，也觉得自己优柔寡断。

这些缩影，其实让我们窥探到的核心病症是：在激素增肥的具身智能圈，有效管理、健康组织等等难题，即将成为不久后在圈内发酵的"传染病"。

智元的方法，可能并非完美答案，但它肯定值得参考。它山之石可以攻玉，大苗希望智元的方法，可以给各位CEO们一些有益启发。

如果你对具身智能圈有什么想了解的话题，或者非常想了解某个公司、某个创始人，请给大苗留言~

本文来自徽声在线，原文链接：https://www.huxiu.com/article/4883165.html?f=wyxwapp