火箭公司积极“挖角”新能源等行业 宇石空间创始人唐文剖析商业航天非技术风险与组织变革

北京时间6月12日晚间，全球航天领域迎来一则重磅消息：马斯克旗下的SpaceX成功登陆纳斯达克，以高达750亿美元的募资总额，一举刷新了全球IPO（首次公开募股）募资的最高纪录，这一壮举无疑为商业航天市场注入了强大的活力与信心。

视线转回国内，在政策的有力支持与引导下，商业航天迎来了发展的黄金窗口期。蓝箭航天、中科宇航、微纳星空等十余家头部企业，正摩拳擦掌，全力冲刺IPO上市，试图在这片充满机遇的蓝海中占据一席之地。

资本市场的热烈追捧与财报上触目惊心的巨额亏损形成了鲜明对比，将商业火箭赛道推向了一个关键的十字路口。是继续为“梦想”慷慨解囊，还是冷静地为“生意”合理定价，成为了摆在众多企业面前的艰难抉择。

近日，宇石空间创始人兼CEO唐文在与《徽声在线》记者进行“一对一”深度对话时，给出了他独到的见解：倘若没有构建起坚实的运力基础设施，那么无论是卫星互联网的宏伟蓝图，还是太空算力的无限遐想，都不过是空中楼阁，难以落地生根。

唐文有着深厚的航天背景，他曾担任航天一院一部增压输送系统副主任设计师，完整参与了长征五号、长征七号等重要型号的研制工作。他所带领的宇石空间，是国内少数在技术路线上敢于对标SpaceX“星舰”的公司，展现出非凡的勇气与决心。

在这场意义非凡的对话中，唐文将高高在上的商业火箭拉回了现实，深入探讨了市场蛋糕的分配、账本的精细管理以及组织基因的优化等关键问题。

“谁能勇敢地往前走一步，都是在为这个行业的繁荣添砖加瓦，助力把市场蛋糕做大”

宇石空间成立之时，国内商业航天领域已有六家企业成功实现了入轨级发射，竞争态势已然初显。按照既定计划，宇石空间旗下的AS - 1运载火箭首飞时间定在了2027年上半年。这是一款极具竞争力的中型液体火箭，箭体直径达4.2米，一次性LEO（近地轨道）运载能力为15.7吨，重复使用LEO运载能力也能达到10吨。

在发动机技术成熟的前提下，一款大运力火箭的研制通常需要两年半左右的时间。然而，从首飞成功到打磨成熟，往往还需要两到三年的不懈努力。商业火箭客观存在的较长研发周期，意味着在商业航天这条充满挑战的长周期、高投入赛道上，时间的价值不容小觑，每分每秒都可能决定着企业的成败。

纵观当前主流商业火箭的研发趋势，大运力液体火箭已成为行业发展的共识。中科宇航的力箭二号、星际荣耀的双曲线三号、天兵科技的天龙三号、蓝箭航天的朱雀三号、东方空间的引力二号等，运力均接近甚至超过了AS - 1运载火箭，竞争愈发激烈。

转运中的宇石空间AS - 1液体运载火箭 图片来源：受访者提供

“直径4米级以上的液体火箭，是目前国内最为急需的火箭类型。”唐文坚定地表示，如果以运力为衡量标准，那么至少要达到太阳同步轨道运载能力7吨的水平，才能满足市场的实际需求。

与此同时，主流商业火箭公司纷纷将目光聚焦在卫星互联网这一“近在眼前”的巨大市场需求上。其中，中国星网的“GW星座”作为我国首个巨型卫星互联网计划，规划发射多达12992颗卫星；垣信卫星的“千帆星座”也不甘示弱，规划发射1.5万颗以上卫星，市场潜力巨大。

那么，竞争是否已经白热化了呢？唐文给出了否定的答案：为时尚早。对于当前行业的现状，唐文有着清醒的认识，他认为现在的商业火箭无论是成本还是发射数量，都远远无法满足市场的迫切需求。

“短期来看，中国的商业火箭公司不是数量过多，而是远远不足。”唐文分析道，商业火箭的确存在一个可能“落后于人”的关键入局节点，但这个节点预计会在2026年至2027年到来。

“商业火箭本质上是一种供给驱动型的产品。”唐文进一步解释道，如果无法将火箭的发射价格大幅降低，把供应量显著提升，就永远无法吸引到足够多的客户，市场也就难以真正打开。

卫星互联网组网需要批量化、高频次、大运力的运载火箭作为有力支撑。据唐文精心测算，该市场一年的火箭需求量至少需要200发，“一发火箭差不多能搭载15颗卫星，一年就要发射3000颗左右”。目前，这一供给主要由“国家队”主导，民营企业在其中所占份额相对较小。

“2030年之前，没有哪家火箭公司能够具备一年发射50枚大尺寸液体火箭的能力。”唐文自信地说，火箭公司首先要成功推出产品，然后迅速实现规模化生产。只有当行业普遍进入规模化阶段，诸如成本和服务的商业化竞争才会真正拉开帷幕，“这应该是三年后的事情”。

从长期发展的角度来看，唐文认为，如果行业仅仅局限于做运力生意，那么最终很可能会出现寡头格局，企业之间比拼的就是谁的供应量更大、谁的成本更低，市场将逐渐收敛到只有2到3家参与企业。不过，当企业不再满足于单纯构建运力基础设施，而是积极转向提供“运力 + 应用场景”的整体解决方案，例如“运力 + 太空算力”，通过建立整体效率与成本优势，也能够在激烈的市场竞争中立足。

“今天大家并非在一个已经成熟的市场中争夺有限的蛋糕，不管是‘国家队’还是民商火箭企业，谁能勇敢地往前走一步，都是在为这个行业的蓬勃发展贡献力量，助力把市场蛋糕做大。”唐文充满激情地说道。

“技术路线应紧密服务于业务逻辑”

时间窗口既不短暂，也并非漫长无尽。

宇石空间并没有选择重复此前民营火箭企业“由小到大、先固后液”的传统产品路径。在成立之初，公司就将目标坚定地锁定在了“不锈钢箭体 + 液氧甲烷动力 + 筷子捕获臂回收”方案上，这一核心路线与SpaceX正在研制的星舰（Starship）不谋而合。

唐文并没有回避SpaceX在上述技术领域的早期探索。他坦诚地表示：“今天大家创办一个商业化的企业，最好的策略就是找到一个行业的最佳标杆，虚心学习并吸取它的成功经验。这在商业社会里是一个非常成熟且有效的行为，创新只是一种手段，而非最终目的，因此我们并不需要为了创新而盲目创新。”

“技术路线应紧密服务于业务逻辑。”唐文深刻地认为，商业火箭业务逻辑的最终走向，一是火箭必然朝着大型化方向发展，以满足日益增长的市场需求；二是火箭会逐渐变成规模化量产的工业品，实现高效、低成本的生产；三是火箭从回收到复用将向航班化靠拢，提高发射的频率和效率。目前来看，不锈钢是唯一能够实现火箭大型化及规模化量产的理想途径。而在航班化方面，也只有“筷子夹火箭”这种创新的回收方式能够将火箭回收复用的时间从几十天大幅缩短至“小时级”，极大地提升发射效率。

“从这个业务逻辑出发，我们认为‘不锈钢箭体 + 液氧甲烷动力 + 筷子捕获臂回收’是一个更接近终局的技术路线。”唐文坚定地说道。

目前，火箭回收方式主要包括着陆腿回收、机械臂捕获回收、网系回收等多种方式。其中，着陆腿与机械臂方案均已被SpaceX成功验证，展现出了一定的可行性和优势。此外，我国也已进行了海上网系回收的相关测试，为火箭回收技术的发展积累了宝贵经验。相比于着陆腿回收，后两种方式减轻了回收支腿部分的重量，可进一步提升运力及发射效率，具有独特的技术优势。

捕获臂回收与网系回收各有其难易之处。网系回收相对更简单的地方在于，它是用4组柔性绳索“接住火箭”，对火箭自身控制落点的精度要求会相对低一些。然而，网系回收需要同时控制的对象其实比捕获臂回收更多，不仅要控制火箭自身，还要精准控制火箭上的钩子以及四组绳索，技术难度也不容小觑。

宇石空间AS - 1液体运载火箭 图片来源：受访者提供

唐文表示，两种回收方式都各有优缺点，但从长远发展的角度来看，火箭不会一直停留在当下的4米级，未来必然会越做越大。当火箭尺寸达到6米乃至7米级时，网系回收如何适应这一发展趋势将会成为一个严峻的问题，控制的复杂度可能会呈几何级数增长，给回收工作带来巨大的挑战。

据介绍，宇石空间的前三发火箭的任务目标主要是在实现火箭成功入轨的同时，进行火箭回收的部分技术验证，为后续的全面回收和重复使用奠定坚实基础。

“可重复使用技术和火箭本身从工程研制上会存在一定的时间差。”唐文举例说明道，SpaceX在2013年开始尝试火箭回收，经过两年的不懈努力，于2015年首次成功实现回收，又经过两年的实践与改进，于2017年首次实现重复使用，大约到2019年才将火箭重复使用变成常规化手段，这一过程充满了艰辛与挑战。

唐文表示，火箭产品本身属于既重要又紧急的事项，而可重复使用技术虽然重要，但相对没那么紧急，客户更关心的是最终的报价而不是火箭是否具备重复使用的能力。不过，若火箭在初始设计阶段未将可重复使用纳入定义，即便早期可以顺利开展业务，一旦行业突破可重复使用技术，这类产品将面临被市场无情淘汰的风险，因此企业必须提前布局，未雨绸缪。

另一方面，可重复使用也并非火箭降本的唯一有效手段。唐文认为，火箭制造本身亦存在通过新技术架构实现成本优化的巨大空间，其中用不锈钢造火箭就是一个极具潜力的方向。在材料成本上，不锈钢每吨仅需2万元，仅仅是铝合金的四分之一，而且不锈钢箭体的生产节奏较铝合金可大幅缩短至十分之一。整体来看，相比铝合金火箭，不锈钢火箭在生产制造环节可节省五六千万元的成本，具有显著的经济优势。

“谁能更快引入外部优秀人才，谁就能在行业下一个竞争节点占据先机”

目前，行业普遍将SpaceX作为火箭制造成本的标杆，纷纷向其看齐。

唐文表示，猎鹰9号的成本换算后每公斤不到2万元，但目前国内还没有一发液体火箭能够实现对标。尽管从纸面数据来看，宇石空间也有能力把成本降到每公斤2万元以下，但考虑到相对购买力等因素，依然是猎鹰9号更具成本优势。

“衡量火箭业务盈利与否的核心逻辑并不复杂，即取决于火箭成本、市场定价与客户支付意愿这三个关键因素。”唐文指出，目前，SpaceX火箭端的亏损主要源于星舰项目的大规模投入，而猎鹰9号实际上已经实现了盈利。反观中国市场，火箭企业依然长期处于高额亏损的状态，核心原因在于成本、价格与客户需求之间还没有达到一个完美的平衡，需要企业不断探索和调整。

“国内商业火箭行业在2017年至2018年才真正起步，与之配套的供应链同样从那个时候才开始慢慢发展起来。即使到现在，中国还远未形成具有压倒性优势的供应链体系。”

唐文表示，当前所谓的“商业航天供应链”，本质上只是传统航天生产企业技术与人才的外溢，缺乏技术工艺创新来实现进一步的降本增效。另一方面，供应链的成熟度也明显不足。例如，在其他行业大量应用的供应链金融等先进手段，在商业航天领域尚属空白，亟待开发和完善。

传统航天与商业航天的底层逻辑存在着天壤之别：前者追求的是极高的成功率与极低的风险，确保任务的万无一失；后者则遵循商业规律，更加注重效率与成本控制，以实现企业的可持续发展。因此，供应链亟需进行转型，企业也同样面临着转型的挑战。

“从一个原来以研发为主的组织，转变成一个以规模化量产为导向的组织，这一系列的组织变革和理念变化都意味着非技术因素的巨大挑战。”唐文感慨地说。

传统航天体系下，研发与生产往往是相互分离的，“研发就只管研发，生产就只管生产”，这种模式在一定程度上限制了企业的发展。唐文介绍，宇石空间正在积极探索更扁平、更融合的组织架构，“类似产品线的概念”。例如，把火箭贮箱的研发和生产放在同一条线，其团队负责人不仅要对贮箱的研发工作负责，也要对其生产工作负责，实现研发与生产的无缝对接。

“要找到这样的人才是非常困难的，因为传统上研发人员只懂研发，生产人员只懂生产，缺乏跨领域的综合能力。”唐文强调，从全行业来看，既懂商业火箭又懂规模化管理的复合型人才都存在着巨大的缺口，这已经成为制约行业发展的一个关键因素。

宇石空间正在积极从外部引入规模化管理人才，例如新能源汽车行业就是一个很好的人才来源。新能源汽车行业完整经历了一个全新的汽车品类“从0到1、再到100”的快速发展过程，积累了丰富的规模化生产和管理经验。“谁能更快、更多地引入外部优秀人才，并与商业火箭企业实现深度融合，谁就能在行业下一个竞争节点，即规模化阶段占据先机，赢得市场的主动权。”唐文充满信心地说道。

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